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철수는 자전거 샾에 다닙니다. 몇 년 다니다 보니, 이제 자전거라면 도삽니다. 심지어는 자전거샾에 들어오는 사람 표정만 봐도 뭐가 문젠지 압니다. 철수가 너무 잘 하기 때문에 사장은 매일 별다방, 콩다방에서 커피 홀짝거리고 노닥거리느라 정신이 없습니다.

그날도 그런 식이었습니다. 어쩌면, 날씨 때문이었는지 어쨌든지 어쨌든 갑자기 내가 왜 저 자전거에 대해서는 하나도 모르는 커피 매니아 밑에서 일해야 하나 하는 생각이 들었습니다. 그래서 일을 하면서 단골들에게 물어 보았습니다. 모두들 고개를 끄덕거립니다. 심지어는 따로 가게를 차리면 꼭 찾아 와서 도와주겠다는 사람도 꽤 있습니다. 마음이 들떠서 며칠 생각한 다음 용단을 내렸습니다.

그동한 저축한 돈이랑 심지어는 전세금까지 빼서 자기만의 바이크샵을 차렸습니다. 기분 좋습니다. 단골손님들도 이제 철수네 바이크샵으로만 옵니다. 당연하죠. 자전거라면 철수만큼 잘 아는 사람은 없으니까요. 돈도 제법 벌었습니다. 아침부터 밤까지 열심히 일합니다. 커피 매니아를 위해서 일하는 것도 아니고, 자기를 위해 일하는 것이니, 또 일하는 만큼 자기가 돈을 버니 얼마나 신나겠어요. 그렇게 시간이 흘러 갔습니다. 한 6개월은 너무 신났습니다.

그런데, 점점 일이 많아 지고 힘들어 집니다. 직원도 구해 봤는데, 역시 자기만큼 잘 하는 사람은 없습니다. 하다못해 다른 일이라도 시키려고 해도 경리면 경리, 부품 구입 관리면 부품 구입 관리, 손님 접대면 손님 접대, 전화받기면 전화받기, 심지어는 커피 끓이는 것 하나까지도 마음에 들지 않습니다. 돌아버리겠습니다. 직원들은 내 마음도 몰라주고 그냥 하루종일 빈둥거립니다. 결국 일은 밤 늦게까지 남아서 하는 한이 있어도 자기가 합니다.

한 1년 지났습니다. 이제는 자전거만 봐도 신물이 납니다. 웬놈의 자전거가 그리 고장도 잘 나는지… 그냥 며칠이고 몇달이고 때려치고 자전거가 없는 나라로 멀리 여행이나 갔으면 좋겠습니다.

문제가 무엇이었을까요? 그는 자전거 귀신입니다. 자전거에 대해서 잘 아니, 자전거샵을 열면 대박칠 것이라고 생각했습니다. 물론, 나름대로 업계에서는 인정도 받았고, 꽤 손님도 모이니 이것도 대박이라면 대박이죠. 그런데…

마이클 거버는 “e-myth”에 빠졌기 때문이라고 말합니다. 미국에서는 1년에만도 백만 개가 넘는 개인사업이 문을 엽니다. 그 중에 40%는 1년을 못 넘깁니다. 5년이 지나면 80%는 흔적도 없습니다. 10년이 지나서도 살아남은 것은 4% 내지는 40,000 업체입니다.

왜냐하면, 이들은 기술을 알기 때문에 경영을 잘 할 수 있다고 생각했다는거죠.

책 제목은 “The E-myth Revisited”입니다. 여기 에서 둘러볼 수 있습니다. 한글 번역도 나와 있습니다. 진짜로 번역이 반역입니다. “내 회사 차리는 법” (김원호 역, 리더스 북) ...

번역이 반역인 이유는 마이클 거버는 이런 증상이 나타나는 원인이 철수가 사업을 한 게 아니라, 스스로 자기를 위한 일자리 그러니까 그냥 자기를 고용해 줄 회사를 하나 만들었기 때문이라고 하기 때문입니다. 사업을 만든다는 것은 기술을 아는 것과도 다르고, 그냥 경리나 실무나 마케팅 같은 경영기술을 이해하는 것과도 다르기 때문입니다.

이 책의 제목의 “e-myth”는 바로 많은 사람이 자기가 기업가정신(entrepreneurship)에서 사업을 시작했다고 생각하지만, 사실은 대부분이 “기술자(technician)”임을, 그러니까 그런 착각을 일컫는 말입니다. 제목에서 “revisited”라는 것은 대충 재판이라는 뜻인데, 그럼 원판은 무엇이었을까 궁금할 사람이 많을 것입니다. 이 책의 원작인 “The E-Myth”는 1985년 언더그라운드 세계의 베스트셀러였습니다. 대충 백만권 이상이 팔렸다고 합니다. 그래서 제대로 출판사를 통해서 출판한 책 제목이 “The E-Myth Revisited”인거죠.

그래서 어쩌라구? 저자는 창업을 하는 사람은 먼저 조직도를 만들라고 합니다. 물론 자기 혼자 하는 일이죠. 그렇지만, 회사라면 의례 사장도 부사장도 필요하고, 마케팅 팀도 회계 팀도 생산/서비스 팀도 필요하겠죠. 이렇게 조직 차트를 만드는거죠. 그리고, 모조리 자기 이름을 집어넣는 겁니다. 그보다 더 중요한 것이 바로 이건데, 스스로 마케터로서 또는 회계담당으로서 또는 생산/서비스 책임자로서 하는 일을 기록하고, 매뉴얼화하는 겁니다. 왜 그렇게 하느냐구요? 경영조직의 프로토타입을 만드는거죠. 그렇게 해서 누가 오더라도 그 자리를 책임지고 맡아서 끌고나갈 수 있도록 하는 겁니다.

이걸 마이클 거버는 프랜차이즈 전략이라고 합니다. 그러니까, 유명 프랜차이즈 브랜드를 도입해서 사업을 하라는게 아니고, 거꾸로 프랜차이즈화할 수 있는 구조를 만들라는거죠. 시스템을 만들라는 겁니다.

그건 그렇다치고, 제목에 웬 뜬금없는 알고리즘이냐구요? “모름지기 알고리즘이란건 특정한 문제를 특정한 방식으로 푸는건데… 컴퓨터 알고리즘이란 특정한 문제를 특정한 순서를 통해서 해결하는거잖아…”

컴퓨터 알고리즘이 있기 전에 수학에서 알고리즘이 있었죠. 그러니까 누구나 알고 있는 1에서 100까지 세는 방법에 대한 가우스 셈법 같은 것… 이게 경이적인 것은 누구나 가우스 방식을 이용하면 아주 많은 연속하는 수의 합도 쉽게 셀 수 있다는거죠. 여기서 방점은 누구나에 찍힙니다. 그 사람 아이큐가 얼마건, 학력이 얼마건, 체력이 얼마건 중요하지 않죠. 컴퓨터 알고리즘도 마찬가지죠. 지정한 절차만 제대로 따른다면 그게 무슨 컴퓨터이건 별로 상관 없죠.

그러니까, 제가 보기에 마이클 거버가 주장하는 시스템을 만드는 방법은 바로 평범한 능력과 지성을 가진 사람을 통해서 문제를 해결하는 공정을 만드는 것이 바로 사업이라는거죠.

맥도날드를 바로 머리에 떠올렸다면, 아주 당연한겁니다. 맥도날드 체인점을 만든 레이 크로치 는 1954년 캘리포니아 샌 버나디노의 조그만 햄버거 가게에서 바로 이런 공정을 발견합니다. 그의 눈을 사로잡은 것은 바로 이들이 똑같은 품질의 프렌치 프라이를 만드는 기술이었죠. 그 자리에서 이 사업을 하고 있던 맥 맥도날드와 딕 맥도날드에게 프랜차이즈를 하자고 제안합니다. 그래서 맥도날드가 탄생했습니다. 레이 크로치는 프렌치 프라이 만들기를 예술의 경지에 올려 놓았습니다. 누가 해도 똑같은 프렌치 프라이가 나오게 하는거죠. 여기에 대해서 지금은 아주 유명해진 말콤 글래드웰은 2001년 뉴요커지에서 그가 만든 “소위 감자 컴퓨터(so-called potato computer)”에 대해서 말합니다. 말이 좋아 감자 컴퓨터지 어느 맥도날드 매장에나 있는 온도계입니다.

Perhaps his most enduring achievement, though, was the so-called potato computer—developed for McDonald’s by a former electrical engineer for Motorola named Louis Martino—which precisely calibrated the optimal cooking time for a batch of fries. (The key: when a batch of cold raw potatoes is dumped into a vat of cooking oil, the temperature of the fat will drop and then slowly rise. Once the oil has risen three degrees, the fries are ready.) Previously, making high-quality French fries had been an art. The potato computer, the hydrometer, and the curing bins made it a science. By the time Kroc was finished, he had figured out how to turn potatoes into an inexpensive snack that would always be hot, salty, flavorful, and crisp, no matter where or when you bought it. (The Trouble with Fries )

미국 패스트푸드 혁명은 이렇게 시작됐답니다. 사업이란 바로 이렇게 하라는거죠. 한국에서는 거의 알려지지 않았지만, (또 번역은 반역이지만) 강추하는 책 가운데 하나입니다.

추가: 위에서는 알고리즘으로서의 맥도날드에 대해서 이야기했는데, Information Architects 에서는 2006년 10월 치즈버거를 인터페이스로, 그리고 인터페이스를 브랜드로 설명한 꽤 흥미로운 글을 실은 적이 있었죠.

While checking out (paying), I decide to go through with this thought, and look closely at the cheeseburger, and yes, indeed. The cheeseburger as has the easiest food interface one could think of. No forks, no knives, no spoons, no plates, no chopsticks. Like a sandwich, but softer and sweeter and above all: Standardized. No alarms and no surprises when eating a cheeseburger. Almost as simple as “the only intuitive interface” – the nipple. Sandwiches can be complicated at times. (The Interface of a Cheeseburger )

이 글도 강추입니다.

모리는 45세, 대기업에 다닙니다. 45세 생일에 오랜 친구들을 만났습니다. 둘 다 같은 직장에 다녔었는데, 오래전 하나는 그만두고 MBA를 한 다음 컨설턴트가 됐습니다. 또 하나는 그만두고 외국계 기업으로 옮아갔습니다. 푸념이 나옵니다. 축하를 듣고도 하는 말이, “배부른 소리 하네…”

친구들은 충격을 받았습니다. 그래서 친구를 위해 비즈니스 스쿨을 만들었습니다. 술집에서 한 사람을 놓고 가르치는 거죠. 신바시 비즈니스 스쿨에는 세 가지 기본원칙이 있습니다.

1. 버린다
2. 가르치지 않는다
3. 비상식 (상식 타파가 더 나은 번역이겠네요)

커리큘럼에는 3개가 있습니다. 사고법, 분석기술, 그리고 커뮤니케이션 기술입니다. 두어 시간이면 다 읽을 짧은 책입니다. 야마모토 신지라는 일본의 컨설턴트가 45세 생일에 쓴 책, 모리 차장의 비밀과외(홍창미 옮김, 수린재, 2009)입니다.

앞에 영어 공부법에 대한 부분을 읽다가 불현듯 OTL English에서 한 말이 생각났습니다. 범생은 못하는 것을 잘 하려고 하고 열등생 비즈니스맨은 잘하는 것에 집중한다. 비즈니스맨을 그대로 제가 말하는 해커로 바꿔도 될 것 같습니다.

비즈니스맨이 학습 전략을 생각할 때에 중요한 것은 장점을 철저하게 키운다는 발상이지. 비상식적인 발상이지만 말이야. 이에 비해 모법생의 발상은 안 되는 것을 키우려고 하는 것이지. 종합적으로 무언가에 마음을 빼앗기고, 단순하게 시장이 늘고 있고 매력도가 높다고 해서 자신 없는 분야에 나서는 회사는 얼마 안가 쓰러지는 일이 많을거야. (33쪽)

또 있습니다. 범생은 전수조사를 하고, 비즈니스맨은 가설검증법을 쓴다.

분석으로 증명되면 정말 다행이고 반증되면 설정을 바꾸면 그만이야. 대개 가설이 반증될 때는 더욱 큰 것을 발견하게 되는 경우가 많아. 겨냥을 잘 해서 여기다 싶은 부분만을 깊이 파고 들어가는 거야. 예를 들면, 아베의 초상화를 그린다고 하자. 아베를 아베답게 보이게 하는 가장 큰 특징이 눈이라 친다면, 눈을 열심히 그려서 표현하는 것이 가설검증법이야. 우등생형 전수조사는 아베의 모든 것을 초사실주의로 꼼꼼하게 그려나가는 것이니까 막대한 시간이 걸리게 되는거지. (104쪽)

이 책에서는 본격적으로 파고들지 않았지만, 경영학의 본질에 대해서 나름 흥미로운 이야기를 해 볼 수도 있겠네요. 경영학 책을 읽다 보면 언제나 결론이 이런 식이라는 인상이 듭니다. “xxx는 이렇게 해서 떼돈을 벌었다. 너도 나서 그렇게 하라.” 톰 피터스의 복음, 스티브 잡스 복음, 피터 드러커 복음인거죠. 그런데?? 이 모든 주장의 뿌리에는 “경영은 과학”이라는 믿음이 깔려 있습니다. 말하자면, 돈벌기는 과학에서 사용하는 중요한 기준처럼 “재생가능성(reproductibility),” 그러니까 평범한 누구라도 이렇게만 하면 똑같은 결과를 낳을 수 있다는 전제가 깔려 있습니다. 말하자면, 과학 교과서에서 물을 산소와 수소로 나누는 방법을 배웠다면, 그걸 누가 하건 결과는 똑같을 수 밖에 없어야 한다는거죠. 그런데, 돈벌이가 과연 과학일까요?

누군가(삼성전자라 칩시다) 스티브 잡스가 하는 것을 보고 그대로 따라해서 떼돈을 벌었다면, 그 결과는 어떻게 될까요? 스티브 잡스는 깡통 차겠죠. 우리반에서 1등하는 철수를 누군가 열심히 벤치마크해서 1등했다면, 그때 철수는 1등이 아닌거죠. 그러니까, 제가 보기에 돈벌이 비결은 “reproducible”하지 않고, 따라서 이건 과학이 아니라는겁니다. 뭐, 그렇다고 실망할 필요는 없어요. 과학이 아니면 어때요? 기술이면 어때요? 돈만 벌면 되지…

이 책에서 모리의 친구들은 모리에게 “스스로 생각하는 방법”을 가르치려 합니다. 모리가 개깁니다.

바른 말만 하는 사람은 점차 조직에서 배척되어 간다. 우리가 입사했을 때 선배로부터 배운 것이 바로 “게으름 피우지 마라, 대들지 마라, 놀지 마라”라고 하는 조직인으로서의 생존철칙이지 않아? “대들지 마라”는 금과옥조야. 무엇보다도 시야가 좁은 경영진과 그 추종 그룹인 부장급이 없다면 네가 말하는 대로 스스로의 생각으로 승부할 수 있는 회사가 될 것이라고 생각하지만 현실은 달라. (52쪽)

그러니까, 스스로 생각하지 못하게 하는 조직에서 생존한 사람에게 스스로 생각하라니 어불성설이라는거죠. 친구들은 왜 스스로 생각해야 하는지 강력하게 주장합니다. 읽어 봅시다.

내 속을 썩이던 MBA 동료나 부하 중에도 알게 모르게 이 병에 걸린 사람이 많아. 누군가가 해석 = 의견을 내고 그것을 일반 비즈니스맨이 필사적으로 공부하지. 정신을 차리고 보면 모두 그러한 해석 = 의견이 사실인 것처럼 받아들여 지고 있어. 게다가 해석을 내놓은 인간에게 권위라도 있으면 실로 끔찍하지. 의견이나 해석은 혼자 마구 돌아다니면서 일제히 사고정지 상태를 낳는거야. SCM, BPR, CRM같은 말은 90년대 후반 이후, 우리 기업의 머릿속을 침투해 버린 컨셉의 좋은 예지.

그래서 그는 신문, 잡지, 경영서는 3악이라고 말합니다. 그리고, 이런 증상의 변형도 있습니다. “과거의 성공체험강박증”이라고 하는데, 과거에 성공한 사람은 그대로 하면 또 그렇게 될거라고 믿어 버립니다. 과학의 대상이 다른 사람의 경험이 아닌 스스로의 경험이 되어 버린거죠.

까딱 잘못하다간 “옛날에는 이랬는데” “내가 그 시절에는 말이야” 하는 식의 경험의존증후군같은 걸 말하는건가? (74쪽)

짧고, 두어시간이면 읽을 수 있는 분량의 책이지만, 꽤 읽을 만 하구요, 꽤 생각할 거리를 주는 책입니다.

편집자란 책에 목숨 거는 사람들입니다. 김학원 지음, 편집자란 무엇인가 (휴머니스트, 2009)에 따르면요… 영어로는 “bookworm”내지는 “book nerd” 되겠네요…

그보다 더 궁금할게, 나는 왜 이런 책을 읽을까? 새삼스럽게 편집 일을 할 것도 아닌데… 읽을 책을 고를 때 이런 책을 고르는 이유는 내가 대체로 테이블의 맞은편 또는 옆자리에 앉아 있는 사람이 궁금해서입니다.

책의 구성은 각 장의 앞에 지겨운 이야기가 나오고, 맨 뒤에는 재미있는 이야기가 나옵니다.

월말 수금을 위해 가능하면 15일 이전에 신간을 내달라는 마케팅 담당자의 부탁을 싸늘하게 무시하는 편집자는 기획, 편집의 현장을 잠시 떠나 일주일쯤 반품 창고에서 재생 근무를 시키는 게 좋다. 그토록 수많은 의미를 부여하며 거품을 물고 칭송했던 책이 출고보다 반품이 더 많다는 사실은 마케팅 담당자가 훨씬 정확히 알고 있다. 그래도 침묵하는 것은 편집자의 자존심을 배려했기 때문이다.
난 아직도 영업부 차장과 떠난 1992년의 지방 도매상과 서점 출장을 잊지 못한다. 전국 서점의 현장을 알고 싶어 졸라서 간 첫 출장이었다. 대구에서 경주로, 다시 포항으로 식사 때를 놓치며 쉼 없이 이동했다. 몇심만 원, 때로는 몇만 원을 위해 가는 곳마다 실랑이를 벌였다. 어음 수금을 위해 수십 명의 영엽 부장들이 줄을 섰다. 매출과 수금액에 따라 희비와 대우가 엇갈렸다. 책이 잘 팔린 출판사의 영업자에게는 커피를 대접했고 반대의 경우에는 핀잔을 안겼다. 그렇게 부산, 마산, 군산, 광주, 청주를 다녔다.
부끄러웠다. 그리고 결심했다. ‘함께 일하는 영업부 직원이 서점의 현장에서 내가 펴낸 책으로 자부심을 가질 수 있도록 하겠다.’ 일주일 동안의 출장을 마치고 돌아오며 나는 이 말을 속으로 수없이 다짐했다. 매일 보는 그들이었지만 그들의 현장은 편집자와 달랐다. 같은 서점이라도 나는 고상하게 둘러보지만 그들에게는 생존을 건 전장이었다. 그 이후로 난 그들에게 ‘지혜가 드는 창’ 교양서 시리즈를 매달 두 종씩 선사했다. “미학 오디세이’, “철학과 굴뚝 청소부”, “상식 밖의 세계사”는 모두 그때 선보인 책들이다. (144-5쪽)

이 책의 실제 제목은 “만나고 싶은 편집자” 내지는 “저자가 고대하는 편집자”가 아닐까 생각해 봅니다. 뭐, 그렇다구요… 그동안 팔에 깁스하고 읽은 책 정리입니다.