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약간 이야기가 거꾸로 가는 것 같은 느낌이지만…

목적 지향적 기계장치에 물리적으로 코딩되는 프로그래밍도 있다. 일례로 시계에는 1분이 어느 정도고 1시간은 몇 분인지에 관한 정보가 기계적으로 내재하며, 인간의 신체에는 유전적 프로그래밍이 DNA 형태로 존재한다. 자명종 시계처럼 환경에 따라 수정 가능한 프로그래밍도 있는데, 파블로프의 개가 보여주듯이, 생명계도 후천적으로 프로그래밍할 수 있는 구조다. 일반적 목적 지향성이 있기 때문에 프로그램을 바꾸어 가며 여러 가지 제어를 실행할 수 있는 정보 프로세싱 시스템도 있다. 이를테면 관료제는 혁명이나 쿠테타로 정부의 성격이 완전히 바뀌어도 제어 역량을 상실하지 않는다는 점에서 일반 정보 프로세싱 시스템이다. 생명계에서 발견된 프로그래밍 가능한 구조 중에서 가장 범용적인 것으로는 척추동물의 두뇌, 특히 인간의 두뇌를 들 수 있다. (제임스 R. 베니거 지음, 윤원화 옮김, 컨트롤 레벌루션, 76쪽)

파블로프의 개가 보여주듯이…

그 다음에는 손다이크 의 퍼즐박스 가 말해주듯이…

그리고, 마지막으로 스키너 의 상자 가 말해주듯이… 물론 파블로프의 개도 잘못된 정보로 프로그램 속에 “버그”를 만들 수 있다는 가능성을 보여 주었지만, 특히 스키너의 상자는 이런 “버그”가 어떻게 생기는지를 구체적으로 묘사하였죠.

이 상자로 스키너는 비둘기를 대상으로 ‘미신’에 관한 아주 우아한 실험을 했고, 그 결과 반응 학습이 임의적으로 이루어진다는 것을 보여 주었다. 그는 굶주린 비둘기를 스키너의 상자에 넣은 다음 새가 어떻게 행동하든 상관없이 정기적으로 음식을 제공했다. 얼마 지나지 않아 비둘기가 임의적인 행위를 반복하는 것이 관찰되었다. 한 비둘기는 음식이 제공되는 시간 사이에 상자를 시계 반대 방향으로 두어 번 돌았다. 다른 비둘기는 상자의 위쪽 모서리에 머리를 반복적으로 밀어 넣었다. 한편 고개를 위로 쳐드는 행동을 하는 비둘기도 있었는데, 마치 보이지 않는 빗장을 머리로 들어 올리려는 듯이 보였다. 비둘기는 음식이 제공되기 직전에 자기가 우연히 행하던 동작을 반복하는 것을 배운 터였다. 이를 가리켜 스키너는 ‘미신적’ 행동이라 불렀다. 비둘기들이 마치 자신의 행위가 음식을 만들어 냈다고 믿는 듯이 행동한다는 뜻이었다. 그는 인간들도 이와 비슷하게 미신적 행동을 할 수 있다고 주장했다.
많은 운동선수와 팬들이 행운을 가져다주는 마스코트를 지니고, 시합 전에 이상한 행동을 하는 이유가 이것으로 설명된다. 서브를 넣기 전에 독특한 방식으로 공을 바닥에 튀기는 테니스 선수들이 있다. 고란 이바니세비치는 테니스 토너먼트가 열리는 기간 내내 머리와 수염을 절대 건드리지 않았다고 한다. (크리스 프리스 지음, 인문학에게 뇌과학을 말하다, 153쪽)

결론은 그럴 수 있네요.

간단한 실험입니다. 손을 따라 커서가 가게 만들어 놓고, 손은 보지 못하게 가리고 컴퓨터 화면을 보여줍니다. 컴퓨터 화면은 약간 왜곡도 있고, 중간이 지나야 커서를 보여주고, 어떨 때는 아예 커서를 보여주지도 않습니다.

크리스 프리스는 이런 실험을 최초로 한 사람은 1965년 덴마크 심리학자 T.I. 닐센이었고(이때는 커서가 아니라 흰 장갑을 낀 조수의 손을 보여줌), 나중에는 피에르 푸르네레가 리용의 마르크 잔느로 실험실에서 이런 실험을 했다고 합니다 (크리스 프리스, 인문학에게 뇌과학을 말하다, 114쪽).

도대체 이런 실험을 왜 할까요? 크리스 프리스는 이렇게 말합니다.

내 손이 뇌에 직접적으로 연결되어 있으면서도 나는 내 손이 지금 정확히 무엇을 하는지 자각하지 못한다. 이런 관찰 결과는 어디에서 나의 신체가 끝나고 바깥 세계가 시작되는지 그 경계를 모호하게 만든다.

꿈보다 해몽인건지… 꿈보다 해몽의 진짜 사례는 2004년 거의 똑같은 실험을 한 콘라드 쾨딩(Konrad P. Körding: 이렇게 읽는 것 맞나?)과 다니엘 월퍼트(Daniel M. Wolpert)입니다. 이들은 거의 똑같은 실험을 하고, 그 결과를 네이처지에 발표하면서 우리의 지각/운동 학습은 베이즈적인 통계 과정이라고 말합니다 (Bayesian integration in sensory motor learning ). 사실 똑같지는 않습니다. 실험에 참여한 사람들에게 일단 천번 정도 연습해 보게 한 다음에, 그 다음 천번의 결과를 기록했네요.

플라톤이나 데카르트같은 철학자는 본능 대 이성, 직관/감정 대 지성이라고 합니다. 행동경제학에서는 시스템 I과 시스템 II에 대해서 말합니다. 진화심리학에서는 도마뱀의 뇌와 사람의 뇌에 대해서 말합니다. 이 가운데 본능 내지는 감정 내지는 시스템 I 내지는 도마뱀의 뇌가 베이즈 정리를 따르는 정교한 학습/교정 모델이라는거죠. 불확실성이 높아질수록 또는 판단에 짧은 시간이 필요할수록 결국 우리는 본능이나 느낌이나 감에 의존해서 판단할 수 밖에 없는데, 이 본능이나 느낌이나 감은 따지고 보면 단순한 베이즈 모형이라는거죠. NYT에서 좀 더 쉽게 설명해 놓았네요.

When Justine Henin-Hardenne rips a cross-court forehand at the Australian Open or Tom Brady, the New England Patriots quarterback, dodges an onrushing defender, each looks like the very definition of living in the moment. Like other great athletes, they often appear to rely on speed, strength and lightning-fast reactions.
There seems to be little time for highly advanced quantitative analysis that weighs current observations against past experiences to suggest a plan of attack.
But this kind of analysis is precisely what the human brain does when facing a physical challenge, according to a study by two European scientists published in the current issue of Nature. The more uncertainty that people face — be it caused by wind on a tennis court, snow on a football field or darkness on a country highway — the more they make decisions based on their subconscious memory and the less they depend on what they see.
Among researchers, the combining of new information with conventional wisdom is known as Bayesian analysis, and it has become increasingly popular in recent years. Once controversial, because it muddies supposedly pure scientific data with subjective opinion about which prior research is relevant to a particular study, it has gained adherents as the explosion of computing power has allowed the method’s complex formulas to be performed on a basic laptop computer. (Subconsciously, athletes may play like statisticians )

볼프람 슐츠(Wolfram Schultz)에 따르면 이것을 가능하게 하는 것은 도파민이라는 신경물질이라고 합니다. 이게 하는 역할은 우리가 하는 예측이 정확하면 상을 주고(도파민 분비) 예측이 부정확하면 벌을 주는(도파민 안줌) 간단한 반응입니다.

A mechanism for learning exactly what to do to get rewards (or avoid punishments) also exists. It’s called the temporal difference (TD) algorithm. This procedure allows a machine to discover the best sequence of actions to perform in order to get something of value. This procedure is also known as the Actor-Critic model. One part of the program, the Actor, chooses the next action to perform. The other part of the program, the Critic, indicates how good this action was. This critic tells the actor about any errors in the prediction. A good action is one in which the situation we are in now has a value that is higher than the situation we were in before performing the action. The critic is commenting on the change in vlaue from one time to the next (hence ‘temporal difference’). Value is higher after an action that gets you nearere to the reward. This is a way of discovering the pathway that lead to rewared. Value is highest in the place right next to reward. As we move away from the reward, the value gets smaller. By moving toward the places with higher value, we will eventually reach the reward. Of course these value are not actually marked on the real world. they are marked only on the internal model of the world we have in our brains, the model that has been built up by learning and experience.
Wolfram Schultz and the computational scientists Peter Dayan and Reed Montague showed that the behavior of dopamine nerve cells was exactly what you would expect if the monkey’s brain were using the same learning methods as a machine using the TD algorithm. The activity in the dopamine nerve ecells is the prediction error that enables the monkey to learn without a teacher. This kind of learning doesn’t just occur in the nerve cells of monkeys. Learning by prediction can explain the behavior of bees looking for the best flowers and the behavior of humans gambling for money. In both cases learning by prediction creates a map of possible of actions indicating which actions are the most likely to lead to rewards. (Christopher D. Frith, Making up the mind: how the brain creates our mental world, pp. 96-97)

TD 알고리즘에 대한 위키피디어 링크 와 scholarpedia link 입니다. TD 알고리즘과 베이즈 정리 사이의 유사성은 베이즈가 만든 당구공의 위치찾기 문제를 보면 좀 더 쉽게 알 수 있겠네요. “춤추는 술고래의 수학 이야기”라고 번역이 된 “The Drunkard’s Walk”에는 이렇게 나옵니다.

Bayes approached the problem via a metaphor. Imagine we are supplied with a square table and two balls. We roll the first ball onto the table in a manner that makes it equally probable that the ball will come to rest at any point. Our job is to determine, without looking where along the left-right axis the ball stopped. Our tool in this is the second ball, which we may repeatedly roll onto the table in the same manner as the first. With each roll a collaborator notes whether that ball comes to rest to the right or the left of the place where the first ball landed. At the end he informs us of the total number of times the second ball landed in each of the two general locations. The first ball represents the unknown that we wish to gain information about, and the second ball represents the evidence we manage to obtain. If the second ball lands consistently to the right of the first, we can be pretty confident that the first ball rests toward the far left side of the table. If it lands less consistently to the right, we might be less confident of that conclusion, or we might guess that the first ball is situated further to the right. Bayes showed how to determine, based on the data of the second ball, the precise probability that the first ball is at any given point on the left-right axis. And he showed how, given additional data, one should revise one’s initial estimate. In Baysian terminology, the initial estimates are called prior probabilities and the new guesses, posterior probabilities. (Leonard Mlodinow, The Drunkard’s Walk, pp. 110-111)

그러니까, 당구대 위에 공을 하나 굴립니다. 우리 숙제는 그 공의 위치(왼쪽/오른쪽)를 찾아내는 겁니다. 우리가 쓸 방법은 두번째 당구공입니다. 그걸 굴리면 누군가 옆에서 첫번째 공과 비교해서 두번째 공이 어디 있는지 알려줍니다. 그 자료를 기초로 해서 첫번째 공의 위치를 찾아내는거죠. 그러니까, 언제나 두번째 공이 첫번째 공의 오른쪽으로 간다면 그 공은 왼쪽에 붙어 있는거죠. 그리고 여러번 굴렸는데 반반이라면 첫번째 공은 대충 가운데 있는거죠.

그러니까, 도파민을 이용하는 우리의 본능/직관/감정은 베이즈 방법을 활용한 TD 알고리즘의 구현이라는거죠. 어쩌면, 며칠전 이야기한 범생의 전수조사에 대비하여 비즈니스맨이 사용하는 전수조사 도 이것과 통할 수도 있겠네요. 또, 오래전 yes에 대한 서평 에서 쓴 것처럼, 도마뱀의 뇌가 경험치가 낮으면 어떤 결함을 가지게 되는지에 대해서도 연결이 되는 이야기이겠네요.

도마뱀의 뇌는 통계적 사고에 능합니다. 그렇지만, 통계적 사고의 한계인 경험치가 낮느면(즉 데이터가 적으면) 신뢰할 수 없는 결과가 나온다는 한계가 그대로 적용됩니다. 그러니까 아마추어는 괜히 소로스 따라한다고 까불다가 패가망신할 수 있다는거죠. 뱀장사가 하는 말처럼, “애들은 가라”는 거죠.

앞에서 인용한 뉴욕타임즈 기사에는 다음과 같은 두 사람의 이야기가 나옵니다.

“The human brain knows about Bayes’s rule,” said Konrad P. Körding, a postdoctoral researcher at the Institute of Neurology in London, who conducted the study published in Nature along with Daniel M. Wolpert, a professor at the institute…
“I’m quite comfortable with the idea that people use probability,” said Dr. Stigler, the Chicago statistician. “The idea that it’s associated with a Bayesian approach is not quite clear.”

꿈보다 해몽이라니까요…

그냥 책 전체에 대한 이야기와 구분하기 위해 책이나 웹 등에서 읽다가 부딛친 개념을 따라갈 때 쓰려고 합니다. 그냥 제 생각과 그런걸 정리하려 합니다.

언제인지 몰라도 잠재의식의 힘에 대한 이야기를 할 때면 언제나 빼먹지 않고 나오는 이야기가 바로, 무슨 영화에 팝콘이라든지 콜라라든지 하는 글자를 육안으로 구분할 수 없는 짧은 시간동안 (1/3000초)반복해서 보여주면 사람들이 콜라를 사먹고 팝콘을 더 많이 사먹는다는 이야기인데… 이 이야기를 들을 때마다 이건 영어권 사람에게만 효과가 있는건지, 외국인이 봐도 효과가 있는건지, 또 눈이 의식하지 못할 정도로 짧은 시간 동안에 과연 그 문자를 읽을 수 있는건지, 내지는 차라리 그림을 쓰면 더 효과적일지 않을지 하는 궁금증이 들었었더랬죠.

그런데, 이 이야기는 제임스 비카리 라는 사람이 실험 결과를 내세우면서 일약 유명해졌는데, 그게 나중에 근거가 없음이 밝혀졌음에도 불구하고 일종의 어반 레전드로 자리잡아 누구도 이게 과연 진짜인지 가짜인지 신경쓰지 않고 여전히 그렇게 이야기하고 있다는… 또 그럼에도 불구하고 (효과가 있건 없건) FCC에서는 이런 광고를 금지시키도 했었구요…

In 1957 James Vicary claimed to have inserted two advertising messages, Eat Popcorn and Drink Coca-Cola, in the film Picnic. The messages were shown repeatedly, but their duration was so short that they were never consciously perceived. Vicary claimed that over a six-week period the sales of popcorn rose by 58% and the sales of Coca-Cola rose by 18%. No evidence was ever brought forward to substantiate these claims, and in 1962, Vicary stated that he made up the whole story. Nevertheless many popular books were published based on this report, with titles such as Subliminal Seduction. (Christopher D. Frith, Making up the mind: how the brain creates our mental world, p. 44)

위 책은 “인문학에게 뇌과학을 말하다 (크리스 프리스, 장호연 옮김, 동녘 사이언스)로 번역되어 나왔네요. subliminal advertising 이란 글도 읽어 볼 만 하네요.

철수는 자전거 샾에 다닙니다. 몇 년 다니다 보니, 이제 자전거라면 도삽니다. 심지어는 자전거샾에 들어오는 사람 표정만 봐도 뭐가 문젠지 압니다. 철수가 너무 잘 하기 때문에 사장은 매일 별다방, 콩다방에서 커피 홀짝거리고 노닥거리느라 정신이 없습니다.

그날도 그런 식이었습니다. 어쩌면, 날씨 때문이었는지 어쨌든지 어쨌든 갑자기 내가 왜 저 자전거에 대해서는 하나도 모르는 커피 매니아 밑에서 일해야 하나 하는 생각이 들었습니다. 그래서 일을 하면서 단골들에게 물어 보았습니다. 모두들 고개를 끄덕거립니다. 심지어는 따로 가게를 차리면 꼭 찾아 와서 도와주겠다는 사람도 꽤 있습니다. 마음이 들떠서 며칠 생각한 다음 용단을 내렸습니다.

그동한 저축한 돈이랑 심지어는 전세금까지 빼서 자기만의 바이크샵을 차렸습니다. 기분 좋습니다. 단골손님들도 이제 철수네 바이크샵으로만 옵니다. 당연하죠. 자전거라면 철수만큼 잘 아는 사람은 없으니까요. 돈도 제법 벌었습니다. 아침부터 밤까지 열심히 일합니다. 커피 매니아를 위해서 일하는 것도 아니고, 자기를 위해 일하는 것이니, 또 일하는 만큼 자기가 돈을 버니 얼마나 신나겠어요. 그렇게 시간이 흘러 갔습니다. 한 6개월은 너무 신났습니다.

그런데, 점점 일이 많아 지고 힘들어 집니다. 직원도 구해 봤는데, 역시 자기만큼 잘 하는 사람은 없습니다. 하다못해 다른 일이라도 시키려고 해도 경리면 경리, 부품 구입 관리면 부품 구입 관리, 손님 접대면 손님 접대, 전화받기면 전화받기, 심지어는 커피 끓이는 것 하나까지도 마음에 들지 않습니다. 돌아버리겠습니다. 직원들은 내 마음도 몰라주고 그냥 하루종일 빈둥거립니다. 결국 일은 밤 늦게까지 남아서 하는 한이 있어도 자기가 합니다.

한 1년 지났습니다. 이제는 자전거만 봐도 신물이 납니다. 웬놈의 자전거가 그리 고장도 잘 나는지… 그냥 며칠이고 몇달이고 때려치고 자전거가 없는 나라로 멀리 여행이나 갔으면 좋겠습니다.

문제가 무엇이었을까요? 그는 자전거 귀신입니다. 자전거에 대해서 잘 아니, 자전거샵을 열면 대박칠 것이라고 생각했습니다. 물론, 나름대로 업계에서는 인정도 받았고, 꽤 손님도 모이니 이것도 대박이라면 대박이죠. 그런데…

마이클 거버는 “e-myth”에 빠졌기 때문이라고 말합니다. 미국에서는 1년에만도 백만 개가 넘는 개인사업이 문을 엽니다. 그 중에 40%는 1년을 못 넘깁니다. 5년이 지나면 80%는 흔적도 없습니다. 10년이 지나서도 살아남은 것은 4% 내지는 40,000 업체입니다.

왜냐하면, 이들은 기술을 알기 때문에 경영을 잘 할 수 있다고 생각했다는거죠.

책 제목은 “The E-myth Revisited”입니다. 여기 에서 둘러볼 수 있습니다. 한글 번역도 나와 있습니다. 진짜로 번역이 반역입니다. “내 회사 차리는 법” (김원호 역, 리더스 북) ...

번역이 반역인 이유는 마이클 거버는 이런 증상이 나타나는 원인이 철수가 사업을 한 게 아니라, 스스로 자기를 위한 일자리 그러니까 그냥 자기를 고용해 줄 회사를 하나 만들었기 때문이라고 하기 때문입니다. 사업을 만든다는 것은 기술을 아는 것과도 다르고, 그냥 경리나 실무나 마케팅 같은 경영기술을 이해하는 것과도 다르기 때문입니다.

이 책의 제목의 “e-myth”는 바로 많은 사람이 자기가 기업가정신(entrepreneurship)에서 사업을 시작했다고 생각하지만, 사실은 대부분이 “기술자(technician)”임을, 그러니까 그런 착각을 일컫는 말입니다. 제목에서 “revisited”라는 것은 대충 재판이라는 뜻인데, 그럼 원판은 무엇이었을까 궁금할 사람이 많을 것입니다. 이 책의 원작인 “The E-Myth”는 1985년 언더그라운드 세계의 베스트셀러였습니다. 대충 백만권 이상이 팔렸다고 합니다. 그래서 제대로 출판사를 통해서 출판한 책 제목이 “The E-Myth Revisited”인거죠.

그래서 어쩌라구? 저자는 창업을 하는 사람은 먼저 조직도를 만들라고 합니다. 물론 자기 혼자 하는 일이죠. 그렇지만, 회사라면 의례 사장도 부사장도 필요하고, 마케팅 팀도 회계 팀도 생산/서비스 팀도 필요하겠죠. 이렇게 조직 차트를 만드는거죠. 그리고, 모조리 자기 이름을 집어넣는 겁니다. 그보다 더 중요한 것이 바로 이건데, 스스로 마케터로서 또는 회계담당으로서 또는 생산/서비스 책임자로서 하는 일을 기록하고, 매뉴얼화하는 겁니다. 왜 그렇게 하느냐구요? 경영조직의 프로토타입을 만드는거죠. 그렇게 해서 누가 오더라도 그 자리를 책임지고 맡아서 끌고나갈 수 있도록 하는 겁니다.

이걸 마이클 거버는 프랜차이즈 전략이라고 합니다. 그러니까, 유명 프랜차이즈 브랜드를 도입해서 사업을 하라는게 아니고, 거꾸로 프랜차이즈화할 수 있는 구조를 만들라는거죠. 시스템을 만들라는 겁니다.

그건 그렇다치고, 제목에 웬 뜬금없는 알고리즘이냐구요? “모름지기 알고리즘이란건 특정한 문제를 특정한 방식으로 푸는건데… 컴퓨터 알고리즘이란 특정한 문제를 특정한 순서를 통해서 해결하는거잖아…”

컴퓨터 알고리즘이 있기 전에 수학에서 알고리즘이 있었죠. 그러니까 누구나 알고 있는 1에서 100까지 세는 방법에 대한 가우스 셈법 같은 것… 이게 경이적인 것은 누구나 가우스 방식을 이용하면 아주 많은 연속하는 수의 합도 쉽게 셀 수 있다는거죠. 여기서 방점은 누구나에 찍힙니다. 그 사람 아이큐가 얼마건, 학력이 얼마건, 체력이 얼마건 중요하지 않죠. 컴퓨터 알고리즘도 마찬가지죠. 지정한 절차만 제대로 따른다면 그게 무슨 컴퓨터이건 별로 상관 없죠.

그러니까, 제가 보기에 마이클 거버가 주장하는 시스템을 만드는 방법은 바로 평범한 능력과 지성을 가진 사람을 통해서 문제를 해결하는 공정을 만드는 것이 바로 사업이라는거죠.

맥도날드를 바로 머리에 떠올렸다면, 아주 당연한겁니다. 맥도날드 체인점을 만든 레이 크로치 는 1954년 캘리포니아 샌 버나디노의 조그만 햄버거 가게에서 바로 이런 공정을 발견합니다. 그의 눈을 사로잡은 것은 바로 이들이 똑같은 품질의 프렌치 프라이를 만드는 기술이었죠. 그 자리에서 이 사업을 하고 있던 맥 맥도날드와 딕 맥도날드에게 프랜차이즈를 하자고 제안합니다. 그래서 맥도날드가 탄생했습니다. 레이 크로치는 프렌치 프라이 만들기를 예술의 경지에 올려 놓았습니다. 누가 해도 똑같은 프렌치 프라이가 나오게 하는거죠. 여기에 대해서 지금은 아주 유명해진 말콤 글래드웰은 2001년 뉴요커지에서 그가 만든 “소위 감자 컴퓨터(so-called potato computer)”에 대해서 말합니다. 말이 좋아 감자 컴퓨터지 어느 맥도날드 매장에나 있는 온도계입니다.

Perhaps his most enduring achievement, though, was the so-called potato computer—developed for McDonald’s by a former electrical engineer for Motorola named Louis Martino—which precisely calibrated the optimal cooking time for a batch of fries. (The key: when a batch of cold raw potatoes is dumped into a vat of cooking oil, the temperature of the fat will drop and then slowly rise. Once the oil has risen three degrees, the fries are ready.) Previously, making high-quality French fries had been an art. The potato computer, the hydrometer, and the curing bins made it a science. By the time Kroc was finished, he had figured out how to turn potatoes into an inexpensive snack that would always be hot, salty, flavorful, and crisp, no matter where or when you bought it. (The Trouble with Fries )

미국 패스트푸드 혁명은 이렇게 시작됐답니다. 사업이란 바로 이렇게 하라는거죠. 한국에서는 거의 알려지지 않았지만, (또 번역은 반역이지만) 강추하는 책 가운데 하나입니다.

추가: 위에서는 알고리즘으로서의 맥도날드에 대해서 이야기했는데, Information Architects 에서는 2006년 10월 치즈버거를 인터페이스로, 그리고 인터페이스를 브랜드로 설명한 꽤 흥미로운 글을 실은 적이 있었죠.

While checking out (paying), I decide to go through with this thought, and look closely at the cheeseburger, and yes, indeed. The cheeseburger as has the easiest food interface one could think of. No forks, no knives, no spoons, no plates, no chopsticks. Like a sandwich, but softer and sweeter and above all: Standardized. No alarms and no surprises when eating a cheeseburger. Almost as simple as “the only intuitive interface” – the nipple. Sandwiches can be complicated at times. (The Interface of a Cheeseburger )

이 글도 강추입니다.

아이패드 이야기라기보다는 링크 모음… 지금까지의 반응을 보면 iPad는 스티브 잡스의 생애 최고의 대박이 되거나, 아니면 완전 쪽박차게 되거나… 그럴 것 같긴 한데,

아이패드에 없는 것들 에 따르면, 아이패드에는

• 멀티태스킹,
• 드랙/드롭 파일관리자
• USB
• SD slot
• 플래시
• HDMI out
• 1080p playback
• 네이티브 와이드스크린
• 카메라
• full GPS
• 오픈 SDK

왜 멀티태스킹은 안되고(이건 누가 봐도 의도적으로 막아놓은 거다), 드랙/드롭 파일관리도 안되고, USB, SD도 안되고 플래시도 안될까?

또, iBooks는 미국에서만 사용할 수 있다 고 하며, 갈수록 점입가겸…

스티브 잡스는 구글의 착하게 살자는 불싯이고, 어도비는 게으르다 고 하고, 드디어 오늘은

아이폰용 이북 리더기 스탄자에게 USB 공유 기능을 빼라고 부탁/명령

물론, 이게 컨텐츠를 위한 플랫폼이라는 것은 첨부터 알고 있었지만, 또 스티브 잡스는 자기의 매력으로 온갖 말도 안되는 것들을 사용자들이 수용하도록 하는 것도 알고 있지만, 게다가 이번 그림에는 맥그로힐이나 뉴욕타임즈같은 막강 컨텐츠 제조기들이 합류한 것도 알고 있었지만, 대충 이제 스티브 잡스가 그리는 컨텐츠 플랫폼의 윤곽이 드러나는 것 같다. 그리고, 나는 그 윤곽이 싫다.

추가: 난 스티브 잡스를 좋아하고, 애플을 좋아하지만, 왠지 지금 단계에서는 이게 애플의 무덤 내지는 적어도 스티브 잡스의 무덩미 될 것 같다는 생각이다. 그 이유는

1. 애플이 성공한 비결은 럭셔리 아이템이지 싸구려 코모더티가 아니다. 그런데, 이 지점에서 애플의 이해관계와 출판사나 언론사의 이해관계가 첨예하게 갈린다. 애플이 과연 iPad를 아이팟이나 아이폰과 같은 럭셔리 아이템이 아닌 commodity로 바꿀 수 있을 것인가? 공짜 아이팟도 지금 아이팟의 매력이 있을 것인가? 벌써 iPad가 비싸다는 이야기가 나오고 있다. 이미 제조원가가 절반도 안된다는 이야기도 나온다. 커머디티 시장은 애플의 시장이 아니다.
2. 과거에 애플도 실패한 적이 있고(예: 뉴턴), 스티브 잡스도 실패한 적이 있다(예: 넥스트스텝). 그런 실패에서 애플이 빠져나올 수 있었던 것은 성크 코스트(sunk cost)의 오류에 빠지지 않고 안되는 프로젝트를 쉽게 포기할 수 있었기 때문이다. 그런데, 여기서도 애플의 이해관계와 출판사나 언론사 등 참여자의 이해관계가 엇갈린다. 이건 mp3와는 구분해서 봐야 한다. 아이팟 mp3가 대박을 친 이유는 아무도 기대하지 않았던 시장이기 때문이다. 즉, 아직까지도 아이튠스 스토어는 주류가 아닌 마이너리그의 장이다. 그러니까, 음악가들 관점에서 보자면 자기가 투자하지도 않았는데 공짜로 생긴 축복과도 같은 경이로운 스티브 잡스의 선물이었던 것이다. 만약 파라마운트나 기타 RIA 레코딩 회사들이 아이튠즈 스토어의 제작 단게에서부터 참여하고 간섭했었더라면 지금의 아이팟의 성공은 없었을 것이다. 또 요즘 맥그로힐과 아마존 사이의 분쟁을 보면 아무래도 책값이 킨들에서보다 높게 책정될 것 같다. 책의 다양성도 떨어지고… 그러니, 럭셔리 아이템도 아닌데다가 더 싼 플랫폼(구글)과 더 싼 컨텐츠(킨들)이 있으면 제아무리 스티브 잡스라도….
3. 애플의 최대의 약점은 로컬리제이션이다. 지금도 한국 시장에 들어온지도 꽤 됐고 한국에서 버는 돈도 만만찮을 텐데도 한국 시장을 대하는 태도를 보라. 저작권 등을 이유로 하건 뭘 이유로 하건 간에 애플은 로컬리제이션을 하지 않을 가능성이 아주 높다. 미국 시장에서라면 몰라도 그 외의 시장에서는 결국 유명무실해질 것이다.
4. 기술적으로 가능한 것을 인위적으로 막음으로써 성공한 모델은 없다. 앞으로도 없을 것이다. 그게 하드웨어 방식이건 소프트웨어 방식이건… 사람들이 말하는 것처럼 플러시 지원이 되지 않는 이유는 웹 브라우저까지 있는 마당에 플러시가 되면 누구도 애플리케이션을 사지 않을 것이기 때문이라는 말이 아주 설득력이 있다.
5. 지금까지 인터넷 컨텐츠를 유료화하려는 시도가 성공한 적이 없었다. 광고 빼고는. 뉴욕 타임즈가 전면유료화를 시도하면, 아무도 뉴욕 타임즈를 보지 않을 것이다. 또 아무도 뉴욕 타임즈에 링크를 걸지 않을 것이고, 그냥 인터넷과는 상관 없는 매체가 될 것이다. 만약 뉴욕 타임즈를 iPad에서는 유료화하고, 인터넷에서는 무료화하면 앞의 플래시와 같은 모순이 나오게 된다. (그래서, 왠지 얼마전의 뉴욕 타임즈 유료화 선언이 왠지 iPad관련해서 이미 이야기가 끝난 상태에서 나온 것 아닌가라는 생각이…) 게다가 어차피 저작권 보호를 목적으로 했겟지만 iPad에서는 멀티태스킹이 안되니 아무도 링크를 걸지 않을 것이다. 그러니, 이건 좋게 생각해도 인터넷을 대체해서 MSN을 만들겠다고 했던 빌 게이츠와 비슷한 짓을 하는 것 같은 느낌이다.
6. 난 epub 포맷이 싫다. 링크도 안되고… 조금씩 바뀌긴 하겠지만… 그래서 멀티미디어는 지원하게 되겠지만… 그래도…

모리는 45세, 대기업에 다닙니다. 45세 생일에 오랜 친구들을 만났습니다. 둘 다 같은 직장에 다녔었는데, 오래전 하나는 그만두고 MBA를 한 다음 컨설턴트가 됐습니다. 또 하나는 그만두고 외국계 기업으로 옮아갔습니다. 푸념이 나옵니다. 축하를 듣고도 하는 말이, “배부른 소리 하네…”

친구들은 충격을 받았습니다. 그래서 친구를 위해 비즈니스 스쿨을 만들었습니다. 술집에서 한 사람을 놓고 가르치는 거죠. 신바시 비즈니스 스쿨에는 세 가지 기본원칙이 있습니다.

1. 버린다
2. 가르치지 않는다
3. 비상식 (상식 타파가 더 나은 번역이겠네요)

커리큘럼에는 3개가 있습니다. 사고법, 분석기술, 그리고 커뮤니케이션 기술입니다. 두어 시간이면 다 읽을 짧은 책입니다. 야마모토 신지라는 일본의 컨설턴트가 45세 생일에 쓴 책, 모리 차장의 비밀과외(홍창미 옮김, 수린재, 2009)입니다.

앞에 영어 공부법에 대한 부분을 읽다가 불현듯 OTL English에서 한 말이 생각났습니다. 범생은 못하는 것을 잘 하려고 하고 열등생 비즈니스맨은 잘하는 것에 집중한다. 비즈니스맨을 그대로 제가 말하는 해커로 바꿔도 될 것 같습니다.

비즈니스맨이 학습 전략을 생각할 때에 중요한 것은 장점을 철저하게 키운다는 발상이지. 비상식적인 발상이지만 말이야. 이에 비해 모법생의 발상은 안 되는 것을 키우려고 하는 것이지. 종합적으로 무언가에 마음을 빼앗기고, 단순하게 시장이 늘고 있고 매력도가 높다고 해서 자신 없는 분야에 나서는 회사는 얼마 안가 쓰러지는 일이 많을거야. (33쪽)

또 있습니다. 범생은 전수조사를 하고, 비즈니스맨은 가설검증법을 쓴다.

분석으로 증명되면 정말 다행이고 반증되면 설정을 바꾸면 그만이야. 대개 가설이 반증될 때는 더욱 큰 것을 발견하게 되는 경우가 많아. 겨냥을 잘 해서 여기다 싶은 부분만을 깊이 파고 들어가는 거야. 예를 들면, 아베의 초상화를 그린다고 하자. 아베를 아베답게 보이게 하는 가장 큰 특징이 눈이라 친다면, 눈을 열심히 그려서 표현하는 것이 가설검증법이야. 우등생형 전수조사는 아베의 모든 것을 초사실주의로 꼼꼼하게 그려나가는 것이니까 막대한 시간이 걸리게 되는거지. (104쪽)

이 책에서는 본격적으로 파고들지 않았지만, 경영학의 본질에 대해서 나름 흥미로운 이야기를 해 볼 수도 있겠네요. 경영학 책을 읽다 보면 언제나 결론이 이런 식이라는 인상이 듭니다. “xxx는 이렇게 해서 떼돈을 벌었다. 너도 나서 그렇게 하라.” 톰 피터스의 복음, 스티브 잡스 복음, 피터 드러커 복음인거죠. 그런데?? 이 모든 주장의 뿌리에는 “경영은 과학”이라는 믿음이 깔려 있습니다. 말하자면, 돈벌기는 과학에서 사용하는 중요한 기준처럼 “재생가능성(reproductibility),” 그러니까 평범한 누구라도 이렇게만 하면 똑같은 결과를 낳을 수 있다는 전제가 깔려 있습니다. 말하자면, 과학 교과서에서 물을 산소와 수소로 나누는 방법을 배웠다면, 그걸 누가 하건 결과는 똑같을 수 밖에 없어야 한다는거죠. 그런데, 돈벌이가 과연 과학일까요?

누군가(삼성전자라 칩시다) 스티브 잡스가 하는 것을 보고 그대로 따라해서 떼돈을 벌었다면, 그 결과는 어떻게 될까요? 스티브 잡스는 깡통 차겠죠. 우리반에서 1등하는 철수를 누군가 열심히 벤치마크해서 1등했다면, 그때 철수는 1등이 아닌거죠. 그러니까, 제가 보기에 돈벌이 비결은 “reproducible”하지 않고, 따라서 이건 과학이 아니라는겁니다. 뭐, 그렇다고 실망할 필요는 없어요. 과학이 아니면 어때요? 기술이면 어때요? 돈만 벌면 되지…

이 책에서 모리의 친구들은 모리에게 “스스로 생각하는 방법”을 가르치려 합니다. 모리가 개깁니다.

바른 말만 하는 사람은 점차 조직에서 배척되어 간다. 우리가 입사했을 때 선배로부터 배운 것이 바로 “게으름 피우지 마라, 대들지 마라, 놀지 마라”라고 하는 조직인으로서의 생존철칙이지 않아? “대들지 마라”는 금과옥조야. 무엇보다도 시야가 좁은 경영진과 그 추종 그룹인 부장급이 없다면 네가 말하는 대로 스스로의 생각으로 승부할 수 있는 회사가 될 것이라고 생각하지만 현실은 달라. (52쪽)

그러니까, 스스로 생각하지 못하게 하는 조직에서 생존한 사람에게 스스로 생각하라니 어불성설이라는거죠. 친구들은 왜 스스로 생각해야 하는지 강력하게 주장합니다. 읽어 봅시다.

내 속을 썩이던 MBA 동료나 부하 중에도 알게 모르게 이 병에 걸린 사람이 많아. 누군가가 해석 = 의견을 내고 그것을 일반 비즈니스맨이 필사적으로 공부하지. 정신을 차리고 보면 모두 그러한 해석 = 의견이 사실인 것처럼 받아들여 지고 있어. 게다가 해석을 내놓은 인간에게 권위라도 있으면 실로 끔찍하지. 의견이나 해석은 혼자 마구 돌아다니면서 일제히 사고정지 상태를 낳는거야. SCM, BPR, CRM같은 말은 90년대 후반 이후, 우리 기업의 머릿속을 침투해 버린 컨셉의 좋은 예지.

그래서 그는 신문, 잡지, 경영서는 3악이라고 말합니다. 그리고, 이런 증상의 변형도 있습니다. “과거의 성공체험강박증”이라고 하는데, 과거에 성공한 사람은 그대로 하면 또 그렇게 될거라고 믿어 버립니다. 과학의 대상이 다른 사람의 경험이 아닌 스스로의 경험이 되어 버린거죠.

까딱 잘못하다간 “옛날에는 이랬는데” “내가 그 시절에는 말이야” 하는 식의 경험의존증후군같은 걸 말하는건가? (74쪽)

짧고, 두어시간이면 읽을 수 있는 분량의 책이지만, 꽤 읽을 만 하구요, 꽤 생각할 거리를 주는 책입니다.

편집자란 책에 목숨 거는 사람들입니다. 김학원 지음, 편집자란 무엇인가 (휴머니스트, 2009)에 따르면요… 영어로는 “bookworm”내지는 “book nerd” 되겠네요…

그보다 더 궁금할게, 나는 왜 이런 책을 읽을까? 새삼스럽게 편집 일을 할 것도 아닌데… 읽을 책을 고를 때 이런 책을 고르는 이유는 내가 대체로 테이블의 맞은편 또는 옆자리에 앉아 있는 사람이 궁금해서입니다.

책의 구성은 각 장의 앞에 지겨운 이야기가 나오고, 맨 뒤에는 재미있는 이야기가 나옵니다.

월말 수금을 위해 가능하면 15일 이전에 신간을 내달라는 마케팅 담당자의 부탁을 싸늘하게 무시하는 편집자는 기획, 편집의 현장을 잠시 떠나 일주일쯤 반품 창고에서 재생 근무를 시키는 게 좋다. 그토록 수많은 의미를 부여하며 거품을 물고 칭송했던 책이 출고보다 반품이 더 많다는 사실은 마케팅 담당자가 훨씬 정확히 알고 있다. 그래도 침묵하는 것은 편집자의 자존심을 배려했기 때문이다.
난 아직도 영업부 차장과 떠난 1992년의 지방 도매상과 서점 출장을 잊지 못한다. 전국 서점의 현장을 알고 싶어 졸라서 간 첫 출장이었다. 대구에서 경주로, 다시 포항으로 식사 때를 놓치며 쉼 없이 이동했다. 몇심만 원, 때로는 몇만 원을 위해 가는 곳마다 실랑이를 벌였다. 어음 수금을 위해 수십 명의 영엽 부장들이 줄을 섰다. 매출과 수금액에 따라 희비와 대우가 엇갈렸다. 책이 잘 팔린 출판사의 영업자에게는 커피를 대접했고 반대의 경우에는 핀잔을 안겼다. 그렇게 부산, 마산, 군산, 광주, 청주를 다녔다.
부끄러웠다. 그리고 결심했다. ‘함께 일하는 영업부 직원이 서점의 현장에서 내가 펴낸 책으로 자부심을 가질 수 있도록 하겠다.’ 일주일 동안의 출장을 마치고 돌아오며 나는 이 말을 속으로 수없이 다짐했다. 매일 보는 그들이었지만 그들의 현장은 편집자와 달랐다. 같은 서점이라도 나는 고상하게 둘러보지만 그들에게는 생존을 건 전장이었다. 그 이후로 난 그들에게 ‘지혜가 드는 창’ 교양서 시리즈를 매달 두 종씩 선사했다. “미학 오디세이’, “철학과 굴뚝 청소부”, “상식 밖의 세계사”는 모두 그때 선보인 책들이다. (144-5쪽)

이 책의 실제 제목은 “만나고 싶은 편집자” 내지는 “저자가 고대하는 편집자”가 아닐까 생각해 봅니다. 뭐, 그렇다구요… 그동안 팔에 깁스하고 읽은 책 정리입니다.

연초부터 교통사고로 팔을 다쳐서 거의 한달간 깁스하고 뭐 그러고 지냈네요… 덕분에 english hacking 도 거의 정체상태입니다. 덕분에 책은 꽤 읽었습니다.

“MBA가 회사를 망친다”는 요상한 제목으로 나온 책이 있습니다. 원제는 “Managers, Not MBAs”라고 해서 조금 낫습니다. 책을 쓴 사람은 헨리 민츠버그 라는 분입니다. 워낙 제목이 요상해서 그런지 속표지에는 월스트리트저널 선정 가장 영향력 있는 경영사상가 20인 가운데 한 사람(9위)라고 친절하게 붙여 주었네요.

제목은 요상하지만, 내용은 아주 탄탄합니다. MBA라는 제도 자체에 대해서 궁금하거나, 도대체 여기에서는 뭘 가르치는지 궁금한 사람은 기대한 것 이상으로 많은 것을 얻을 것입니다. 특히 MBA를 받았거나 받을 준비를 하거나 받을 계획인 사람이라면 자기가 뭘 하는지는 알아야죠. 원래 큰 그림을 보기 위해서는 한계를 그려봐야 바깥 윤곽선이 보이는 법입니다.

MBA에서는 무엇을 할까요? 카네기대와 스탠포드에서 교수를 역임했던 제임스 마치는 4가지를 얻어야 한다고 합니다.

첫째는 조직론, 회계, 재무, 생산, 마케팅 등의 비즈니스 전문 분야에 대해 배우는 것, 둘째는 비즈니스 행동과 인간 존재에 관한 중요한 문제에 대해 깊이 이해하는 것, 셋째는 자신이 비즈니스 스쿨에 진학한 특별한 인물임을 조직에 나타내고 인식시킬 수 있도록 하는 것, 네째는 인맥의 토대를 구축하는 것이다.

그러니까 책 따위나 읽으면서 경영을 공부하지 않아야 하는 이유는 책으로는 이 네 가지 가운데 하나만 얻을 수 있기 때문인거죠. 또 이게 아무 MBA나 가면 되는 게 아닌 이유인거죠. 그리고, 민츠버그가 보기에는 이게 바로 MBA 때문에 교육이 부패한 증거라고 말합니다.

나름 심각한 주제입니다만, 실제 경영수업은 어때야 하는지에 대해서 많은 통찰력을 얻을 수 있습니다. 또 경구에 가까운 재담도요. 다음과 같은…

예컨대 우리가 베이컨과 달걀 요리를 만들 때, 달걀을 제공하는 닭과 자신의 살을 제공하는 돼지의 입장에는 큰 차이가 있다. 현장학습과 같은 종류의 프로젝트에 참여하는 학생은 기업에 닭과 같은 입장을 취하고 있을 뿐, 결코 돼지와 같은 입장이 될 수 없다. (86쪽)

돼지가 될 수 없는 것은 MBA 학생들 뿐 아니라 어떨 때는 MBA 졸업생인 컨설턴트나 투자은행 등에도 적용되겠죠…

재무에 편중된 경영은 테니스공은 보지 않고 점수판을 보면서 테니스를 치고 있는 것과 같다. 따라서 마케팅에의 편중은 공은 보지 않고 관중을 보면서 테니스를 치는 것과 같다고 할 수 있다. 그러나 지나치게 현장에만 치우치는 것도 문제가 된다. 예를 들어 기술 개발을 너무 중요시하는 것은 공의 움직임이 아니라, 공의 디자인만 보고 경기를 하는 것과 같다. 확실히 비즈니스에는 이 모든 요소가 필요하다. 하지만 라켓으로 공을 치는 데 정신을 집중해야 한다는 사실을 잊지 말하야 할 것이다. (217쪽)

술술 쉽고 재미나게 읽힙니다. 660페이지를 넘는 두꺼운 책을 후딱 읽어 치울 수 있습니다. 한 가지 흠이라면 역자 특성 때문인지, 좀 지나치게 일본어식의 번역이 많은 것이 좀 거슬립니다. 도대체 무슨 말을 이렇게 번역했나 추측해야 하는 경우가 꽤 있습니다.

책을 쓸 때부터 고민하던 (그러니까 한 6개월 정도 고민했죠) 일을 이번 주말동안 드디어 저질렀습니다. 새 블로그를 만들었습니다. 제목은 English Hacking

목표는 영어 이야기를 하는 것입니다. 그 이유는 나름대로 영어에 대해서는 항상 열정과 (그보다 약하게는) 관심을 가지고 있었기 때문입니다. 사실 책을 쓸 때부터 이걸 하고 싶었었죠. 책이 성공하면 좀 더 쉽게 할 수 있으리라 생각했었는데, 뭐 그거야 뭐 지난 이야기이고…

가장 고민했던 것은 과연 내가 이걸 지속적으로 할 시간을 낼 수 있을까 하는 것이었습니다. 결국 타협하기로 했습니다.

이 블로그를 만들면서 가장 고민했던 것은, 저는 책을 많이 읽는데, 이것을 어떻게 일관되고 완결성이 있고 연속성이 있으면서도 남에게(독자들에게) 도움이 되는 방식으로 조직하고 제시하느냐하는 질문이었습니다. 결국 일관성과 완결성이라는 기준을 포기하기로 했습니다. 꼭 지금 읽고 있는 책에 대해서 이야기하지는 않을 것이며, 모든 책에 대해서 완결된 방식으로 정리하지도 않기로 했습니다 (그렇게 할 수 있을 때만 제외하고). 그 대신 지속적으로 쓸 것입니다. 매일 30분에서 1시간을 투자해서 제가 읽고 있는 것에 대해서, 그 가운데 그날 가장 인상적인 것 또는 다른 날 가장 인상적이었는데 쓸 기회가 없었던 것에 대해서 쓰려고 합니다. 그리고, 가능하면 매일 밤 늦게라도 쓰려 합니다. 그렇게 해서 독자들이(일차적으로는 직장인으로 생각하고 있습니다) 매일 읽을 거리가 있도록 하려 합니다. 그냥 제 목표가 그렇다는 것입니다. (프레임에서 벗어나기)

목표는 일단 매일 쓰는 것입니다. 일관성도 완결성도 떨어질 수도 있지만, 그래도 나름대로 제가 상상하는 독자들에게 일관된 방식으로 도움을 줄 수 있을 것 같기도 하고, 장기적으로 보면 나름대로 완결성도 생길 수 있을 것 같습니다.

제가 생각하는 독자는, 에, 직장인입니다. 영어에 관심이 많은 직장인… 그렇다고 뭐 그렇지 않은 사람들 IP를 차단하거나 하지는 않을 겁니다. ㅎㅎ 가능하면 실용적인 이야기(영어, 경영, 영어와 관련이 있는 경영 이야기 및 경영과 밀접한 영어 이야기)를 할 것입니다.

그렇지만, 하루 30분 범위 내에서 쓸 수 있는 이야기를 할 것입니다.

댓글에 소홀한거야 뭐 원래 제가 그런 놈인걸 뭐 어쩌겠습니까? 계속 소홀할겁니다만, 질문에 대해서는 가능한 성실히 대답하겠습니다.

질문성 댓글에 대해서는 가능하면 대답을 해 드리겠습니다. 그러나, 이런 것을 번역해 달라든지, 저런 것을 좀 찾아 달라든지, 돈을 빌려 달라든지 하는 댓글에 대해서는 대답하지 않겠습니다. 기준은 대충 제가 쓴 글과 관련이 있고 가깝지 않은 친구 사이에서 부담 없이 부탁할 수 있는 수준이라면 (또 시간이 허락하는 한) 기꺼이 해 드리겠습니다. (소개)

구성은 두 가지입니다.

1. 매일 읽는 책의 내용이나 공유하고 싶은 영어 이야기: good reads 카테고리
2. 주말 경에 하는 번역 연습: weekend translation (참고로 제가 생각하는 번역은 영작에 더 가깝습니다)

이 블로그는 영어와 관련 없는 것으로 유지할 생각입니다. 영어, 경영, 실용적인 것 등과 관심 없는 것들로 유지합니다. 그리고 지금까지와 마찬가지로 매일 업데이트하지도 않고, 그냥 제 내키는 대로 할 겁니다. 애초에 그러자고 만든 곳이니까요…

혹시 영어나 경영이나 독서나 실용이나 기타 먹고 사는 것에 관심이 많으시면 한 번 가 보세요.

English Hacking

혹시 기억하실지 모르겠지만, 제가 쓴 책의 제목으로 제가 원래 생각했던 제목입니다. 이걸 만들려고 고민한 6개월 가운데 4개월은 도메인 때문에 고민했습니다. 14글자나 되는데다, 가운데 “h”가 두 자가 겹쳐 별로 맘에 안들었지만, 뭐… 낙장불입이죠 뭐…

시스템이 약간 불안정할 수 있습니다. 공유 호스팅인 드림호스트에 passenger를 써서 루비용 블로그 툴 mephisto를 썼더니 뭐… 사용자가 많아지고 안정성이 절실해지면 다른 곳으로 옮기는 것도 생각해 볼 겁니다. 다들 관심 없는 이야기일테니 뭐 아주 먼 옛날 이야기겠죠?

오랫만에 영화나 다시 감상한다 생각하시고, 것두 싫으면 그냥 영어 공부나 한다고 생각하시고…

피터 파커: 플린트 마코, 벤 아저씨를 죽인 사람이요. 어젯밤 그가 죽었어요.
매리 아줌마: 아, 어떻게 된 일이니?
피터 파커: 스파이더맨이 죽였어요.
매리 아줌마: 스파이더맨이? 이해할 수가 없구나. 스파이더맨은 사람을 죽이지 않아. 무슨 일이 있었니?
피터 파커: 아, 그러니까, 그가 … 내가 생각하기에 … 아주머니가 생각하시기에 … 죽을 만한 짓을 했잖아요. 아닌가요?
매리 아줌마: 누가 죽어야 하는지 살아야 하는지는 우리가 결정할 일이 아닌 것 같구나.
피터 파커: 그렇지만, 매리 아줌마, 그가 벤 아저씨를 죽였다구요.
매리 아줌마: 벤 아저씨는 우리에게는 온세상과도 바꿀 수 없는 분이었지. 그렇지만, 벤 아저씨는 우리가 단 1초라도 가슴 속에 복수심을 가득 담고 살기를 원하지 않을 것 같구나. 그건 독약과도 같은 것이지. 너를 완전히 사로잡을 수 있단다. 네가 깨닫기도 전에, 이 감정은 아주 끔찍한 것으로 변해 버리지.

Peter Parker: Flint Marko. The man who killed Uncle Ben, he was killed last night.
Aunt May: Oh, my. What happened?
Peter Parker: Spider-Man killed him.
Aunt May: Spider-Man? I don’t understand, Spider-Man doesn’t kill people. What happened?
Peter Parker: I, uh… He… he was… I thought that—That you’d feel… He deserved it, didn’t he?
Aunt May: I don’t think it’s for us to say whether a person deserves to live or die.
Peter Parker: But, Aunt May, he killed Uncle Ben.
Aunt May: Uncle Ben meant the world to us. But he wouldn’t want us living one second with revenge in our hearts. It’s like a poison. It can—It can take you over. Before you know it, turn us into something ugly.

“빌보가 기회가 있을 때 그 사악한 놈을 찔러 죽이지 않은 것은 참 안된 일(불쌍한 일)이에요!”
“불쌍하다고? 불쌍하게 여기는 마음 때문에 그는 그렇게 하지 않은 것이란다. 불쌍하게 여기는 마음, 그리고 자비심. 필요 없이 생명을 죽이지 않겠다는 마음. 그리고, 그는 그 상을 충분히 받았단다, 프로도. 알겠지만, 그는 사악한 세력으로부터 거의 상처도 받지 않았고, 결국에는 탈출할 수 있었지. 이 모든 것이 바로 그가 맨 처음에 바로 이렇게 반지를 가졌기 때문이란다. 불쌍히 여기는 마음으로…”
”... 이해할 수가 없군요. 지금 하시려는 말씀이 당신과 엘프들이 그가 그렇게나 끔찍한 짓을 저지른 이후에도 살 수 있도록 해 주었다는 것인가요? ... 그는 죽어 마땅해요.”
“죽어 마땅하다고! 물론 그는 죽어 마땅하지… 그렇지만 너무 쉽게 죽음에 관한 심판을 내리지 말거라. 이 세상에서 가장 지혜로운 사람도 모든 일의 끝을 알지는 못한단다. 나는 골름이 죽기 전에 바뀔 것이라고는 생각하지 않지만, 그럴 수 있는 가능성도 있지 않니. 또 그는 반지와 운명적으로 엮여 있단다. 내 느낌으로는 그는 아직도 해야 할 역할이 있는 것 같구나. 좋은 일이건 나쁜 일이건 간에… 그리고, 그 때가 오면, 빌보가 가졌던 그 동정심이 수 많은 사람들의 운명을 좌우하게 될 거야. 분명히 너의 운명도 포함해서.”

“What a pity Bilbo did not stab that vile creature, when he had a chance!”
“Pity? It was pity that stayed his hand. Pity, and Mercy: not to strike without need. And he has been well rewarded, Frodo. Be sure that he took so little hurt from the evil, and escaped in the end, because he began his ownership of the Ring so. With Pity.” ...
”... I cannot understand you. Do you mean to say that you, and the Elves, have let him live on after all those horrible deeds? ... He deserves death.”
“Deserves it! I daresay he does… [But] do not be too eager to deal out death in judgment. For even the very wise cannot see all ends. I have not much hope that Gollum can be cured before he dies, but there is a chance of it. And he is bound up with the fate of the Ring. My heart tells me that he has some part to play yet, for good or ill, before the end; and when that comes, the pity of Bilbo may rule the fate of many – yours not least.”

뭐, 누구 하나 넘어졌다 하면, 눈 가리고 귀 가리고 같이 저주를 퍼붓는 것 만이 자기를 그 사람과 구분시키고 자기가 면죄부를 받게 된다고 생각하는 것처럼 날뛰는 사람들이 꼴보기 싫어서 그런 것은 아닙니다. 뭐 그럴 주제도 못되고…

그냥, 옛날에 본 영화나 다시 감상하시자구요…